亞洲是世界上最有活力、最多樣化的市場之一，從供應鏈的觀點來看，它也是最富挑戰(zhàn)性的市場之一。在亞洲改善供應鏈并非易事，本研究報告列舉了7種機遇，在亞洲運作的企業(yè)可以通過抓住這些機遇大大提高他們供應鏈的效率和競爭力。這7種機遇是：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化、實現功能最佳、整合需求和供應、整合技術和系統構架、針對供應鏈的效率進行組織和考評、靈活獲取各項能力、延伸供應鏈。

機遇一：戰(zhàn)略化和最優(yōu)化

亞洲的企業(yè)往往在缺少一種有協調性、指導性的供應鏈戰(zhàn)略的情況下開展多個供應鏈項目。事實上，在這個地區(qū)，有這樣一個區(qū)域性戰(zhàn)略的企業(yè)很少。這種做法的問題是，它所產生的改善效應是很有限的。如果不在一個比較廣泛的、明確界定的戰(zhàn)略指導下執(zhí)行供應鏈的改善計劃，那么，它們的影響就會被沖淡，被局部化，而且很容易消失。然而當有一個比較廣泛的戰(zhàn)略進行指導時項目就會碩果累累，例如，從庫存成本的減少、庫存可見度和控制程度的改善，到運輸結構的大大優(yōu)化。再者，一個比較戰(zhàn)略化的供應鏈處理方式可以導致稅收和關稅的優(yōu)化，并改善對周期末產品的管理，從而減少庫存的過時。這在亞洲可能意義重大。但是，迄今為止，人們很少為此作出大規(guī)模的努力。在亞洲，有些企業(yè)注意制定戰(zhàn)略和優(yōu)化自己的網絡，他們在網絡和庫存方面實現了10%-40%的節(jié)約。更重要的是，這些企業(yè)通過調整和優(yōu)化他們的供應鏈，使收益和市場份額增加了2%-5%。

為了實現這些好處，亞洲的企業(yè)必須判定什么東西能夠真正使供應鏈發(fā)揮優(yōu)勢，什么東西能夠使他們的客戶得到真正的利益，并按照這個思路安排他們的供應鏈。作為這項努力的一部分，他們必須根據總的戰(zhàn)略調整所有的能力、流程和結構。應當在總的網絡設計的范圍內協調采購、生產、配送和補貨等方面的計劃，以保證資源和資產的優(yōu)化配置并降低服務費用。因稅收體制的差異造成計算的困難，及因制度不同對自制和外購的決定產生了影響，從而證明利用有效的優(yōu)化工具是必要的。然而，迄今為止，網絡優(yōu)化工具在亞洲的使用非常有限。

鑒于地理、語言、文化、風俗習慣、規(guī)章制度和稅收關稅體制等方面的差異，大多數泛亞供應鏈戰(zhàn)略的一個關鍵組成部分是“延遲”。事實上，由于缺乏在各個當地市場的包裝、貼牌的能力，多地區(qū)部件和多語種文件編制給在生產地完成這些配置的企業(yè)的供應鏈增加了費用和復雜性，并使庫存膨脹。實施延遲戰(zhàn)略的亞洲企業(yè)節(jié)約庫存10%-30%。更多的節(jié)約來自備貨率的提高和報廢率的減少。

機遇二：實現功能最佳

在亞洲運作的企業(yè)有許多機會來提高供應鏈各核心流程的效率。在這些方面實現功能最佳，也可以為改善其他方面奠定基礎。下面這些例子說明在這些供應鏈核心流程里存在的機遇。

采購：從財務角度和生產率角度來說，那些在采購方面管理良好、關系順暢的企業(yè)會勝過其他企業(yè)。

制造：在亞洲，廉價勞動力非常豐富，制造業(yè)占主導地位。因此，這里散布著許多具有出色制造能力的企業(yè)，特別是跨國企業(yè)。跨國企業(yè)照例推行先進的原則，如“精益制造”和“六西格瑪法”。但是，也有許多當地的大型企業(yè)和國營企業(yè)，它們的制造流程水平較低，有大量改進的余地。

運輸：對許多亞洲企業(yè)來說，降低成本的最大機會是同物流和配送系統聯系在一起的。以韓國為例，那里的運輸、儲存、裝卸和包裝的成本占該國國內生產總值的16.3%，而美國為9.9%，日本為9.6%。實際上，在亞洲的大部分地區(qū)，配送中心的生產率、布局和運營都處于低級水平。

銷售：在美國和歐洲，通過按照客戶的需要制定供應鏈的對策，一些企業(yè)的收入增加了3%-5%不等。但是，在亞洲通行的做法是一刀切。如果企業(yè)能夠了解為每個客戶提供服務的成本、客戶需要什么具體的服務、客戶準備為什么樣的服務掏錢，他們就有很大機會來增加收入和市場份額。市場的領先者然后根據他們了解的這些情況，使他們的供應鏈文化、能力、基礎設施和人員迎合他們的最佳客戶的特殊需要。亞洲的一些企業(yè)采取措施，從比較全面的、把銷售和供應鏈整合起來的服務成本觀點出發(fā)，細化供應鏈的反應措施，使之適應顧客的特殊需要，因而在成本和收入方面收效顯著。

機遇三：整合需求和供應

像沃爾瑪和戴爾公司這樣一些居領先地位的企業(yè)已經表明，成功管理需求和供應要求對企業(yè)實行徹底的整合。遺憾的是，亞洲的許多企業(yè)內部各自為政，沒有專人負責協調需求供應的一體化規(guī)劃流程。再者，即使有少數企業(yè)實施了某種程度的整體規(guī)劃，由于缺少衡量全面整合的績效標準或者未能圍繞整合流程而進行結構改組，結果往往退回到起點。最后，在亞洲，預測的準確性和庫存管理普遍很差，因而使得事情進一步復雜化。

機遇四：整合技術和系統構架

居領先地位的企業(yè)認識到，把規(guī)劃調度技術同他們的ERP系統以及客戶和供應商的系統聯系起來，從而建立端對端供應鏈視窗是很重要的。不過，在亞洲，特別是在發(fā)展中國家，許多企業(yè)尚未實施ERP系統。其弊端不僅是需要花大成本來管理不同的、往往是陳舊的系統，更在于沒有能力集成和優(yōu)化更新的技術，包括那些在管理和營銷部門的技術。如果沒有集成的系統，這些企業(yè)無法做出較好的決定，減少整個運營費用，也無法進一步利用資源和信息。

機遇五：針對供應鏈的效率進行組織和考評

為提升供應鏈競爭力而努力的企業(yè)必須首先從組織著手提高效率。這意味著，必須使整個供應鏈優(yōu)化，而不僅僅是一些組成部分。然而，亞洲的企業(yè)組織歷來的做法正好相反：他們圍繞當地的市場職能和業(yè)務單位來組織其供應鏈，結果留下了一份根深蒂固的遺產：重復的、低效的供應鏈基礎設施、技術、動作方式、流程和人員。

機遇六：靈活獲取各項能力

許多機遇只光顧那些懂得如何獲得關鍵性供應鏈能力的企業(yè)。有4種不同的方法、可以獲得這些能力，每種方法各有自己的優(yōu)缺點。戴爾計算機公司是一個非常好的例子，說明一個企業(yè)如何成功地把獲得供應鏈能力的過程變成一種藝術形式。當戴爾要在馬來西亞和中國建立兩個組裝廠的時候，他們用幾種不同的方法獲得了許多供應鏈能力。

首先，戴爾購買了現成的軟件應用系統。為了克服其員工在能力方面的差距該企業(yè)聘用了一位主要的供應鏈經理，并使用了一些顧問來幫助影響巨大的項目(借用)，從而加速了短期項目的實施。與此同時，該企業(yè)投入巨資，培訓供應鏈人力，以保證強大的管理能力。為了縮小當地供應商在技術能力方面的差距，戴爾讓他們通過網絡獲得需求信息。最后，該企業(yè)認識到它的物流基礎設施存在基本限制，所以，它把它的一些運輸和配送業(yè)務外包給第三方供應商。

結果是，戴爾成功地在整個亞洲實現了它的直接銷售模式。戴爾在中國和馬來西亞的工廠能夠在嚴格控制的時限范圍內向商業(yè)客戶發(fā)送定制的個人電腦。現在，戴爾的工廠利用率達到90%，生產計劃周期時間壓縮到2小時。

戴爾顯然懂得，能夠運用最佳的供應鏈能力比擁有這些能力更加重要。事實上，外包已經成為在美國和歐洲的企業(yè)獲得供應鏈能力的主流方法，這可以幫助他們迅速而有效地獲取新的能力，把投資減少到最低限度，把固定成本變成可變成本，對需求的變動或增加做出迅速而經濟的反應。

機遇七：延伸供應鏈

在整個亞洲存在著許多機遇來建立橫跨多個實體的合作性供應鏈能力。如果有關信任、數據能力及非輸即贏心態(tài)的問題得到解決的話，那么，一些企業(yè)的區(qū)域性和全國性供應鏈的競爭力和成本效益就可能大大提高。

首先，延伸傳統的供應鏈，是指同供應商和客戶進行合作。這個戰(zhàn)略演繹出3個主要模式：產業(yè)合作、針對分散生產的供應鏈進行合作、協同規(guī)劃和供應鏈同步化。不過，在任何情況下，對許多亞洲企業(yè)來說，協同是一種新的思維方式，它還涉及到一些必要條件企業(yè)必須在參與合作活動以前改組和整合他們內部供應鏈規(guī)劃的流程和技術。他們還必須保證其各個供應鏈技術所產生的數據是有效的、一致的和透明的。最后，由于真正的協同意味著共享需求信息，各企業(yè)必須形成一種以信任為基礎的雙贏觀點。當這些條件具備時，貿易伙伴就有可能理解各自的基本運作機制，從而形成一種統一的流程，以便壓低雙方的成本和提高雙方的效益。

其次，要擴大到傳統的供應鏈以外，就涉及到通過用新的或者不那么常規(guī)的方法進行互動，以創(chuàng)建新的收入渠道和減少成本的機會。具體有這樣四種方式：貿易樞紐、物流供應商聯盟、電子集市和橫向集團企業(yè)。